Бюро переводов / Статьи / Международные сайты: Три препятствия на пути к созданию глобального сайта

Международные сайты: Три препятствия на пути к созданию глобального сайта

Когда речь идет о стратегии создания глобальных сайтов, универсальных решений не существует. Одна из самых нелегких задач, встающих перед компаниями, вступающими в эпоху новой глобальной экономики, — необходимость мыслить локально, руководя глобальным бизнесом. Конечно, у крупных компаний всегда были филиалы и дочерние компании за рубежом, но, как правило, это были изолированные подразделения. Сегодня глобальная экономика требует, чтобы компании использовали свой сайт для создания единого устойчивого образа в глазах потребителей, где бы они ни находились.

Но компании не могут использовать один и тот же подход при создании сайтов для разных регионов мира. Чтобы привлечь внимание покупателей, необходима локализация. Условием успеха является взаимодействие и осознание того, что директора по информационным технологиям очень хорошо понимают уже сейчас: неустойчивого равновесия централизованной и одновременно федеративной структуры. Аналитик агентства Forrester Research Рон Роговски (Ron Rogowski) говорит о кросс-культурных задачах, решать которые призваны глобальные Интернет-стратегии.

TOP-TRANSLATE: Когда речь идет о глобальном сотрудничестве, в какой степени ему препятствуют технические проблемы, а в какой – проблемы, связанные с человеческим фактором?

Рон Роговски: Вероятно, на 90% это проблема организационная. В прошлом часто звучали жалобы на то, что общение с людьми, находящимися в других часовых поясах, обходится слишком дорого. Теперь у нас есть сервисы мгновенных сообщений, а многие компании активно используют IP-телефонию — появилось множество технологий, дающих людям новые возможности для подобного рода взаимодействий. Кроме того, существуют экстранеты (корпоративные сети, использующие Интернет-технологии для внутрикорпоративных целей) и совместно используемые сайты. Но остаются три важнейшие проблемы: язык, логистика и управление.

TT: Хорошо, давайте рассмотрим эти проблемы по порядку. Первая проблема, которую вы упомянули, состоит в том, что люди говорят на разных языках, верно?

РР: Это то, что лежит на поверхности, но проблема скорее в том, как мы называем ту или иную вещь. Например, как вы понимаете слово wireframe? Это структурная схема или прототип интерфейса? Если вы сделаете интерактивный прототип, когда вам нужна всего лишь схема, вы только зря потратите и свое, и чужое время — а значит и деньги.

Логистика становится проблемой, когда вам приходится работать в разных часовых поясах. Часто кому-то приходится чем-то жертвовать. Например, я нахожусь на Западном побережье, но мне довольно часто приходится взаимодействовать с нашей командой в Японии, поэтому в районе 5 вечера я звоню в Азию (там в это время как раз наступает утро). Для меня это несложно, но для человека, находящегося в Нью-Йорке, где в это время уже 8 вечера, это может стать проблемой. Необходимость взаимодействовать с людьми, находящимися в другой части света, часто становится причиной недоразумений и снижения эффективности.

С системой управления связана проблема, которая проистекает из того, что я называю веерной структурой, когда каждый участник должен докладывать о своих действиях центральному управляющему органу. Это означает, что у региональных подразделений нет рычагов управления, поскольку они не взаимодействуют друг с другом. В связи с этим они не отражают на своих сайтах региональные нюансы. Я наблюдаю это на примере крупных международных компаний в Европе. Каждый из их филиалов занимается чем-то своим, потому что они никак не общаются между собой.

TT: Это напоминает старую проблему из сферы IT — проблему выбора между федеративной и децентрализованной структурой.

РР: Совершенно верно. Централизация имеет смысл в веб-среде, где вы предоставляете хостинг для инфраструктуры и совместно используются шаблоны. В бизнесе такая схема также может иметь смысл, но это зависит от вида бизнеса. Не существует такой модели, которая была бы полностью централизованной или, напротив, полностью децентрализованной. Любая система является в определенной степени федеративной, и задача состоит в том, чтобы найти «золотую середину».

TT: Любой бизнес находится в процессе непрерывного изменения. С одной стороны, чем выше уровень централизации, тем больше потенциал сокращения издержек. С другой стороны, вам нужна локализация, потому что местный персонал лучше разбирается в особенностях регионального рынка.

РР: И да, и нет. Умные люди понимают, что процесс создания сайта бесконечен. Это как с созданием автомобилей; заканчивается один модельный год, и сразу же начинается другой. Если вы не ставите четких сроков, вашим уделом будет вечная неопределенность. Но вы должны понимать, что ваша работа никогда не будет полностью завершена, потому что вы всегда будете стремиться что-то усовершенствовать.

TT: Какую задачу можно назвать самой сложной для компаний, выходящих на международный рынок?

РР: Понимание потребностей ваших клиентов на региональных рынках. Степень локализации зависит от того, насколько различаются потребности пользователей, проживающих в разных регионах, и насколько они отличаются и от того, что вы продаете от «по умолчанию». Например, люди, покупающие программное обеспечение Oracle, вероятно, ведут себя точно так же, как и люди в других регионах мира, когда речь идет о совершении покупок. А вот одежду люди покупают по-разному. Например, если Lands'End решит создать полноценный интернет-магазин, ориентированный на Россию, им придется привлечь местную логистическую/транспортную компанию, чтобы у клиентов была возможность быстро получать свои заказы; да и методы оплаты в России также отличаются.

Чтобы решить все эти вопросы, в вашем распоряжении должен быть механизм получения информации. Люди, работающие в региональных филиалах, часто далеки от дизайна, контента или юзабилити; они отвечают за продажи и маркетинг. Региональные отделения должны обеспечить получение информации о местных потребителях и их поведении, а затем вы должны обсудить, как эти моменты могут повлиять на дизайн. Владельцы региональных сайтов обычно с недоверием относятся к информации, переданной центральным офисом, поэтому споров не избежать.

Учитывая вышесказанное, следует должны настаивать на том, чтобы местные отделения подтверждали свои требования реальными данными. Они не могут просто без всяких оснований заявить «вот так у нас обстоят дела». Если вы сможете представить на своем региональном сайте достоверную информацию и релевантную, вы сможете завоевать доверие. С другой стороны, сотрудники местных отделений должны прислушиваться к вам. Вы не можете позволить себе платить им только за уверения в преданности.

TT: Как вы определяете, насколько сайт эффективен?

РР: Если это не сайт, предназначенный для продаж через Интернет, сложно однозначно определить, насколько он успешен. Но вы можете ориентироваться на количество потенциальных клиентов, проявивших интерес к вашей компании. Например, вы можете подсчитать количество звонков на телефонный номер, который будет указан только на сайте, или прибегнуть к услугам веб-аналитиков, чтобы определить, действительно ли люди находят на сайте то, что искали. Если вы видите, что они постоянно нажимают кнопку «вернуться», это значит, что они не нашли то, что им было нужно.

TT: Какой квалификацией должны обладать люди, руководящие проектом?

РР: Они должны понимать глобальное значение сайта. Это может показаться очевидным, но ваши сотрудники должны понимать, что веб-сайт – это средство маркетинговой коммуникации и инструмент для заключения сделок. Полезно также иметь сотрудников с опытом работы на международном рынке, способных найти компромисс между ценностями компании и местными потребностями.